Heikoilla jäillä ja ei-tietämisen tilassa – muutosjohtajan elämää

Johtamispuheessa muutosjohtaja tietää, minne ollaan menossa, miten sinne pääsee ja miten muut saadaan mukaan matkalle kohti oikeaa päämäärää. Wise Wordsin Elina Yrjölä väittää, että muutos onnistuisi usein paremmin, jos muutosjohtaja tunnistaisi ja tunnustaisi olevansa ei-tietämisen tilassa, haavoittuvana ja uteliaana.

Joskus vuoden 2011 tienoilla nojailin toimiston tiskipöytään ja selitin uudehkolle esimiehelleni, kuinka olin viime vuodet ollut koko ajan heikoilla jäillä. Olin hiukan sattuman kaupalla liukunut journalistista liikkeenjohtajaksi ja tunsin koko ajan tekeväni asioita, joita en osannut, ja päätöksiä, joiden seurauksia en voinut tietää.

Esimieheni katsoi minua silmiin, madalsi ääntään ja sanoi: ”Tervetuloa liikkeenjohdon maailmaan.”

Meitä molempia nauratti, mutta tottahan pomoni puhui: johtaminen on hyvin olennaiselta osin päätösten tekemistä epätäydellisen tiedon varassa, oman osaamisen rajojen jatkuvaa koettelemista ja sellaisten asioiden tekemistä, joita kenties kukaan ei ole aiemmin tehnyt juuri samanlaisessa ajassa, paikassa ja tilanteessa.

Niinpä johtamiseen on kehitetty huomattava määrä erilaisia kontrollin välineitä: prosesseja, tavoitteenasetantaa, seurantaa, mittareita, johtamismalleja. Suuri osa näistä työkaluista on aivan järkeviä ja johtamistyössä hyödyllisiä apuvälineitä. Ne auttavat luomaan järjestystä kaaokseen ja yksinkertaistamaan mutkikasta.

Johtamisen työkalujen tuottama hallinnan tunne on kuitenkin useimmiten ainakin osin illuusiota. Maailmassa on niin paljon vaihtelua ja ennakoimattomuutta, että parhaatkin suunnitelmat ja mallinnukset voivat käydä sekunneissa epärelevanteiksi. Sitä paitsi organisaatiot koostuvat ihmisistä, ihmisten välisistä suhteista ja ihmisten teoista – ne vasta vaihtelevia ja ennakoimattomia ovat!

Kokeile ei-tietämistä!

Muutostilanteessa johtamiseen liittyvät epävarmuudet vain lisääntyvät. Muutoksen tarve ja perustelut ovat usein jokseenkin selviä. Kaikki muu onkin epäselvää.

 

Keskimääräinen muutosjohtamisajattelu korostaa kuitenkin selkeyttä: Johtajan pitää perustella ihmisille, miksi muutosta tarvitaan. Hänen pitää maalata mielellään houkutteleva kuva siitä, minne ollaan matkalla. Hänen on korostettava muutoksen välttämättömyyttä. Hänen on näytettävä suuntaa ja osoitettava tie, jonka hän tuntee.

 

Sanalla sanoen: muutosjohtajan tehtävä on tietää.

 

Entä jos hänen tehtävänsä olisikin ei-tietää?

 

Ei-tietäminen eli not-knowing on psykoterapian piiristä lähtenyt käsite. Se ei tarkoita, että luovutaan kokonaan tiedosta ja tietämisestä, mutta se korostaa avoimuuden, uteliaisuuden ja tutkimisen arvoa ja roolia. Toisin sanoen kun johtamisessa usein pyritään rajaamaan vaihtoehtojen määrää ja ikään kuin sulkemaan ovia käytettävissä olevan tiedon ja perusteltujen oletusten pohjalta, ei-tietäväinen johtaminen pitäisi mahdollisimman monta ovea avoinna ja pyrkisi sietämään epävarmuutta ja keskeneräisyyttä.

 

Mutta miksi tällaiseen hörhöilyyn sitten pitäisi lähteä, kysyy kenties tosielämän muutosjohtaja. Yksinkertaista: se voisi esimerkiksi muutostilanteessa tuottaa parempia ja kestävämpiä tuloksia kuin sulkemiseen perustuva lähtökohta. Jos johtaja ottaa asemakseen ei-tietämisen, hän tulee samalla kutsuneeksi muun organisaation mukaan uteliaaseen tutkimiseen – johtajan toiminnallaan tarjoama malli on vahva voima. Jos iso osa ihmisistä on mukana uteliaassa tutkimisessa, organisaatiosta nousee pintaan enemmän tietoa ja näkemystä kuin yleensä. Lisäksi tällainen lähestymistapa kannustaa kaikkia ottamaan vastuuta tulevaisuudesta sen sijaan, että vastuu keskittyy johtajille ja vastarinta seuraajille.

 

Sitä paitsi monet taitavat johtajat käyttävät ei-tietämistä ainakin ajoittain jo nyt. Kyse on ennen kaikkea ennakko-oletusten unohtamisesta ja muiden kuuntelemisesta. Se vie näennäisestä varmuudesta haavoittuvaan tilaan, joka kuitenkin voi tuottaa hyviä, kestäviä tuloksia. Kokeile – jos uskallat! Ei se sen kummempaa ole kuin jatkuva heikoilla jäillä liikkuminen.